Tiedät sen tunteen – olet uudessa, oudossa paikassa ja tilanteessa, mutta sinusta tuntuu siltä, kuin olisit kokenut juuri sen tilanteen aikaisemmin. Kyseessä on tietenkin déjà vu, entiselämys.

Déjà vu -ilmiön on väitetty johtuvan mm. aivojen hetkellisesti sekaisin menneestä muistiosasta ja siitä, että toinen aivopuolisko on hetkellisesti toista edellä, aiheuttaen tunteen aiemmin koetusta tilanteesta.

Mutta oletko koskaan kuullut vuja dé -ilmiöstä?

Vuja dé on déjà vun vastakohta tai kolikon toinen puoli. William Taylor määrittelee kirjassaan Practically Radical vuja dé -termin seuraavasti.

Vuja dé tarkoittaa, että havainnoit tuttua asiaa tai tilannetta (esim. markkinaa, tuotetta tai palvelua, jonka kanssa olet työskennellyt vuosia) niin kuin et olisi koskaan kokenut sitä tai ollut tekemisissä asian kanssa.

Termin syntymisestä ja keksijästä ei ole täyttä varmuutta. Yksi lähde voisi olla purjehtija ja biokemian tohtori Jeff Miller, joka oli todennut Stanfordin yliopiston professorille Bob Suttonille puhuessaan purjehtimisesta, että “samat vanhat jutut näyttävät tuoreilta, koska joka kisassa oppii jotain uutta.” Toisena termin lähteenä voisi pitää edesmennyttä kuuluisaa koomikkoa George Carlinia, joka käytti vuja dé -termiä materiaalissaan.

Taylorin mukaan vuja dé on hyödyllinen johtajien väline tai metodi tässä jatkuvan muutoksen ajassa. Vuja dé -ajattelulla omaa organisaatiota, tarjoomaa ja toimintaympäristöä voi tarkastella uudelta näkökannalta.

Nicolas G. Hayek käytti vuja dé -ajattelua nostaessaan sveitsiläisen kelloteollisuuden ja Swatchin kuilun partaalta uuteen kukoistukseen. Hayek otti Swiss Corporation for Microelectronics and Watchmaking -yhtiön (SMH) ohjat 1980-luvun puolivälissä.

Japanilaisten kvartsikellovalmistajien, kuten Citizenin ja Seikon tulo markkinoille edullisilla kelloilla oli syönyt SMH:n markkinaosuuden toisen maailmansodan jälkeisestä 80 prosentista alle 40 prosenttiin.

Niinpä Hayek päätti perustaa yhtiön paluun sveitsiläiselle kellontekotaidolle, innovaatiolle ja markkinoinnille. Yhtiö ei lähtenyt kvartsikellokisaan, vaan satsasi voimakkaasti tuotekehitykseen ja lanseerasi edullisen Swatch-mallin, jossa yhdistyivät edullisuus, muoti ja sveitsiläinen kellolaatu.

Samaan aikaan tuotelinjan toisessa päässä luksusbrändit palautettiin niille kuuluvaan asemaan. Esimerkiksi Omega-brändi, jonka juuret ulottuvat vuoteen 1848, koki lähes täydellisen muodonmuutoksen. Malliston koko leikattiin 2 000 eri mallista 130:een, kaikenkarvaiset lisenssisopimukset purettiin ja Omegasta tehtiin jälleen haluttava kello. Nykyisin se onkin yksi maailman arvokkaimmista kellomerkeistä.

Hayek pelasti tuuliajoilla olevan ja karia kohti seilaavan yhtiön ammentamalla ainekset paluuseen sen historiasta. Swatch oli sveitsiläisen kelloteollisuuden innovaation ja ammattitaidon mestarinäyte. Laadukkaasta kellosta tehtiin edullinen yksinkertaistamalla sen rakennetta ja tuotantoa. Samaan aikaan luksusbrändeissä korostettiin sveitsiläistä laatua ja erinomaisuutta.

Toinen esimerkki on yhdysvaltalainen Commerce Bank, jonka johtoryhmä etsi toimialansa ongelmiin ratkaisuja muilta toimialoilta sen sijaan, että matkisi kilpailijoitaan ja tuijottaisi edelleen sitä ensimmäistä mäntyä metsän laidassa.

Commerce Bank lanseerasi vuosituhannen vaihteessa useita alalla ennenkuulumattomia innovaatioita. Sen konttorit olivat avoinna seitsemänä päivänä viikossa aamun puoli kahdeksasta iltakahdeksaan. Perjantaisin konttorit olivat auki jopa puoleen yöhön, koska monet amerikkalaiset saavat palkan työviikon päätteeksi.

Konttoreissa oli mm. ilmaiset rahanlaskulaitteet, jotka olivat hyvin suosittuja asiakkaiden keskuudessa. Pankin terminaaleissa ja päätteissä oli iso punainen nappi, jonka vieressä oli teksti:

“Huomasitko asian, joka vaikeuttaa meitä palvelemasta asiakkaitamme? Kerro siitä meille ja jos olemme samaa mieltä, maksamme sinulle $50.”

Jos verkkopankissa laskunmaksu todella on vaikeaa, asiakkaalla on mahdollisuus vaikuttaa siihen ja saada palkinto epäkohdan tai ongelman löytämisestä.

Asiakaspalvelu on pankissa avuliasta ja sen tavoitteena oli täyttää kaikki asiakkaat toiveet. Tiskin takana istuva asiakaspalvelija ei koskaan sanonut asiakkaalle “ei”, vaan kaikki erikoisemmat toiveet päätyivät ensin välittömän esimiehen pöydälle ja sen jälkeen tarvittaessa pankinjohtajan pöydälle. Ohjesääntönä oli, että kahden esimiehen on annettava kielteinen päätös asiakkaan pyyntöön, jotta se voidaan jättää toteuttamatta.

“Innovoimme kulttibrändin kuolleeseen bisnekseen”, totesi Commerce Bankin johtajan Dennis DiFlorio.

Uudet innovaatiot löytyivät vertailemalla pankkia kilpailijoiden sijaan menestyneihin kauppoihin ja palveluyrityksiin, kuten Starbucksiin, Targetiin ja Best Buyihin. “Emme kopioineet typeriä pankkeja, vaan suuria kauppiaita”, sanoi pankin perustaja Vernon Hill.

Commerce Bankin johto käytti vuja dé -ajattelua löytämään uusia toimintatapoja omaan liiketoimintaansa katselemalla sitä mm. retail-silmälasien läpi ja miettimällä parempia, inhimillisempiä tapoja palvella asiakkaitaan.

Miten sinä voisit hyödyntää vuja dé -ajattelua omassa liiketoiminnassasi?

Lähteet:
Tom Peters
William Taylor, Practically Radical